Mittlere Führungskräfte sind der Schlüssel zum Erfolg von Unternehmens- transformationen

„Während die oberste Führungsebene die strategische Richtung festlegt, sind es die mittleren Führungskräfte, die diese Vision in konkrete Ziele übersetzen“, sagt Shane O’Neill, Director of Business Transformation bei PwC Ireland.

„Führungskräfte auf oberster Ebene können den Wandel fördern, doch das mittlere Management macht ihn zur Realität. Während Organisationen die komplexen Herausforderungen der Einführung künstlicher Intelligenz und der fortlaufenden Neuerfindung ihres Geschäfts bewältigen, war die Rolle des mittleren Managements noch nie so wichtig.“

David Cass, Director bei Parva Consulting, stimmt dem zu. „Mittlere Führungskräfte sind das Öl im Motor“, sagt er.

„Sie kennen das operative Tagesgeschäft besser als jeder andere. Sie verfügen über das institutionelle Wissen darüber, warum bestimmte Dinge in einer Organisation auf eine bestimmte Weise gehandhabt werden. Dieses Wissen fehlt der obersten Führungsebene häufig. Sie wissen, wo Chancen liegen, was möglich ist und was nicht und wie sich die Feinheiten interner politischer Dynamiken bewältigen lassen. Entscheidend ist auch, dass sie bei den Mitarbeitenden an vorderster Linie glaubwürdig sind. Damit befinden sie sich in der idealen Position, den Veränderungsprozess voranzutreiben und neue Wertschöpfungsmöglichkeiten für das Unternehmen zu schaffen.“

Da alle Unternehmenstransformationen im Kern Projekte sind, bei denen es um Menschen geht, ist es ein schwerwiegender Fehler, die strategische Rolle des mittleren Managements in diesem Prozess zu unterschätzen. Es sollte nicht erst nachträglich einbezogen werden, nachdem die oberste Führungsebene die Strategie bereits beschlossen hat. Je früher mittlere Führungskräfte beteiligt werden, desto wahrscheinlicher ist der Erfolg der Transformation.

Laut Professor Brian Harney, Head of Work Psychology Strategy, WPS, an der DCU, besteht die Tendenz, eine herausragende und geradezu heroische Führung durch CEOs und Topteams zu feiern, wenn sie sich zeigt, während die Wirkung und der Handlungsspielraum mittlerer Führungskräfte nicht ausreichend gewürdigt werden.

„Untersuchungen zeigen, dass mittlere Führungskräfte einen überproportional grossen Einfluss auf die Leistung einer Organisation haben“, sagt er.

„Die Grundlage dieser Wirkung liegt nicht in formalen Positionen innerhalb eines Organigramms, sondern in der Nähe zu den Mitarbeitenden, in etablierten Netzwerken, Erfahrung, Reputation und der Fähigkeit, nach oben Einfluss auszuüben.

„Mittlere Führungskräfte nehmen eine einzigartige Rolle ein. Sie haben Zugang zur obersten Führungsebene und verfügen zugleich über fundierte Kenntnisse darüber, wie das Unternehmen funktioniert. Der renommierte Strategiewissenschaftler Henry Mintzberg spricht davon, Organisationen ‘von der Mitte nach aussen aufzubauen, und zwar durch Gruppen mittlerer Führungskräfte, die sich zusammenschliessen und wesentliche Veränderungen in ihrer Organisation vorantreiben’.

„Es ist wichtig, sich vor Augen zu halten, dass die meisten Transformationsvorhaben nicht an technologischen oder systembezogenen Problemen scheitern, sondern an den Menschen“, fügt Harney hinzu. „Mittlere Führungskräfte sind der Katalysator im Zentrum einer wirksamen Transformation. Sie bilden die formale Schnittstelle zwischen den Absichten der obersten Führungsebene und dem Handeln der Mitarbeitenden. Sie erleichtern die Koordination und Vermittlung über Einheiten, Regionen und Zeitzonen hinweg. Auf informeller Ebene sind sie ein zentraler Knotenpunkt im Netzwerk und im Fluss der Ziele, Daten und Überlegungen einer Organisation.“

In der traditionellen Sichtweise gelten mittlere Führungskräfte lediglich als ‘Sense Taker’, die eine andernorts entwickelte Vision bereitwillig übernehmen und nach vorgegebenen Kriterien übersetzen. Harney ist jedoch der Ansicht, dass diese Sichtweise die entscheidende Rolle, die sie im Transformationsprozess spielen können, erheblich unterschätzt.

„In der Praxis sind mittlere Führungskräfte eher ‘Sense Maker’ als ‘Sense Taker’“, sagt er. „Sie spielen eine zentrale Rolle bei der Prüfung und Bewertung der Grundlagen für den Wandel. Sie sind ausserdem ‘Sense Giver’, indem sie den Ton, die Agenda und das vorbildhafte Verhalten prägen, an dem sich die Mitarbeitenden orientieren. Insgesamt sollten sie als strategische Ressource betrachtet werden, die für die Ermöglichung und nachhaltige Verankerung des Wandels entscheidend ist. Sie verstehen sowohl den übergeordneten Kontext von Strategie und Wandel als auch die kleinsten Einzelheiten der täglichen Umsetzung von Zielen und der Art und Weise, wie diese erreicht werden.“

Laut O’Neill sind Glaubwürdigkeit und Vertrauen von grösster Bedeutung, um die Transformationsvision zur Realität werden zu lassen. Genau hier kommt das mittlere Management besonders zur Geltung. „Mittlere Führungskräfte bringen die erforderliche Glaubwürdigkeit, den nötigen Kontext und das notwendige Vertrauen in Transformationsprojekte ein“, sagt er.

„Grosse Transformationen, insbesondere wenn sie disruptive Technologien wie künstliche Intelligenz umfassen, lösen zwangsläufig ein Gefühl der Besorgnis aus. Unter diesen Umständen suchen Mitarbeitende nicht bei der obersten Führungsebene nach Rückversicherung, sondern bei ihren direkten Vorgesetzten.

„Wirksame mittlere Führungskräfte führen die schwierigen persönlichen Gespräche darüber, was die Zukunft für die individuelle berufliche Entwicklung bedeutet. Ausserdem bieten sie die einfühlsame Begleitung, die erforderlich ist, um das Vertrauen im Team zu stärken. Ohne dieses menschliche Element ist ein Transformationsprogramm lediglich ein Plan auf dem Papier. Mit diesem Element kann der Wandel jedoch zur Realität werden.“

Selbst wenn mittlere Führungskräfte nicht unmittelbar an der Formulierung der Vision beteiligt sind, geht ihre Rolle weit über die Vermittlung der Strategie an die operativen Ebenen, die Unterstützung des vorgeschlagenen Wandels und die Steuerung der Ergebnisse hinaus. Aufgrund ihrer Position unmittelbar im operativen Geschehen können sie der Führungsebene zeitnah Erkenntnisse und Rückmeldungen dazu geben, welche Aspekte des Wandels funktionieren und vor allem welche nicht. Ihre direkte Einbindung in das Tagesgeschäft ermöglicht es ihnen ausserdem, strukturelle Engpässe, die das Unternehmen andernfalls viel Zeit und Geld kosten könnten, schnell zu erkennen und zu beseitigen. Dies ist ein weiteres Argument dafür, sie von Anfang an in die Strategieentwicklung einzubeziehen.

Trotz ihrer zentralen Rolle bei der Umsetzung der Agenda für die Unternehmenstransformation werden mittlere Führungskräfte von den höheren Ebenen der Führungshierarchie häufig unterschätzt. Das kann sich für eine Organisation als kostspielig erweisen.

„Zu oft erleben wir, dass das mittlere Management aus dem anfänglichen Prozess der Strategieentwicklung ausgeschlossen wird“, sagt Cass. „Es wird informiert, ist aber nicht an der Entwicklung der Vision beteiligt. Das ist ein Fehler und könnte darauf hindeuten, dass sein Beitrag unterschätzt wird.

„Abgesehen von den Auswirkungen auf die Strategie selbst, ihre Umsetzbarkeit und ihre Erfolgsaussichten könnte dies auch Gleichgültigkeit und sogar Widerstand gegen das Projekt fördern. Das wiederum könnte seine Erfolgschancen erheblich beeinträchtigen. Im schlimmsten Fall gehen diese Führungskräfte. Unter solchen Umständen gehen die besten Personen immer zuerst. Gute Leute kennen ihren Wert. Wenn sie sich nicht ausreichend wertgeschätzt fühlen, wechseln sie einfach an einen anderen Ort, an dem ihre Arbeit Anerkennung findet.“

Auch Harney weist auf die Gefahren hin, die entstehen, wenn mittlere Führungskräfte unterschätzt werden.

„Mittlere Führungskräfte werden häufig als ‘the missing middle’, die fehlende Mitte, bezeichnet und auf die Rolle beschränkt, eine vorgegebene Strategie umzusetzen“, sagt er.

„Ihr Potenzial und ihre Wirkung werden häufig ignoriert oder heruntergespielt. Dabei sind sie entscheidende Akteure, die den Wandel gestalten, verhindern oder nur mit Lippenbekenntnissen unterstützen können. Dies kann die Weitergabe von Informationen erheblich beeinflussen und Zynismus gegenüber dem Wandel fördern, anstatt Beteiligung zu schaffen. Sie sind im Alltag der sichtbare Beleg dafür, dass Wandel tatsächlich stattfindet. Wenn sie ihn nicht vorleben, werden sich andere dem Prozess wahrscheinlich nicht anschliessen.“

O’Neill stimmt zu. „Wenn mittlere Führungskräfte an den Rand gedrängt werden, können Transformationen sehr leicht ins Stocken geraten“, fügt er hinzu.

„Die besten Pläne scheitern schlicht daran, dass niemand den Betroffenen erklärt, was die Veränderung für sie bedeutet. In der Folge wächst der Widerstand im Stillen, die Dynamik lässt nach und die Mitarbeitenden fallen in alte Gewohnheiten zurück. Transformation findet nicht in Vorstandszimmern statt, sondern in der täglichen Praxis. Wenn mittlere Führungskräfte nicht eingebunden sind, kann sich Unsicherheit schnell ausbreiten. Anstatt den Wandel voranzutreiben, schützen sie ihre Teams schliesslich davor.“

Eine klare Kommunikation und ausgeprägte zwischenmenschliche Fähigkeiten sind wesentliche Eigenschaften, die alle guten mittleren Führungskräfte benötigen. In der Vergangenheit bestand ihre Aufgabe darin, Weisungen nach unten weiterzugeben und Kennzahlen nach oben zu berichten. Heute brauchen sie zusätzlich ein breiteres Spektrum an sozialen Kompetenzen.

„Heute müssen sie eine deutlich strategischere Rolle übernehmen und erkennen, dass nachhaltiger Wandel ohne die Entwicklung von Menschen nicht möglich ist“, sagt O’Neill.

„Die besten mittleren Führungskräfte betrachten ‘Leistung’ und ‘Menschen’ nicht als Gegensätze, zwischen denen sie abwägen müssen. Vielmehr sehen sie die Entwicklung von Menschen als den Weg, über den Leistung erzielt wird. Während künstliche Intelligenz Rollen und Arbeitsweisen neu gestaltet, werden menschliche Fähigkeiten wertvoller und nicht weniger wertvoll.“

Laut Cass müssen gute mittlere Führungskräfte ausserdem agil sein und eine klare Vorstellung davon haben, wie die Zukunft des Unternehmens aussehen wird. Gleichzeitig müssen sie sich auch dann sicher bewegen können, wenn die weitere Entwicklung mit Unsicherheit verbunden ist.

„Sie sollten in der Lage sein, sowohl von oben als auch von unten konstruktiv Rückmeldungen zu geben und anzunehmen. Ausserdem sollten sie ein unterstützendes Umfeld für Mitarbeitende schaffen, die sich möglicherweise unsicher darüber sind, welche Rolle sie nach der Transformation einnehmen werden“, betont er.

Cass hält Ehrgeiz für einen weiteren wichtigen Faktor.

„Wandel schafft Chancen. Sie müssen ihn als Möglichkeit für Fortschritt begreifen können und nicht als etwas, gegen das sie sich wehren sollten“, fügt er hinzu.

Gute mittlere Führungskräfte sollten ausserdem eine ausgeprägte emotionale Intelligenz zeigen.

„Wirksame mittlere Führungskräfte nutzen emotionale Fähigkeiten, um eine Kultur der Kreativität, der Problemlösung und der Resilienz zu stärken“, sagt Harney.

„Das schafft Vertrauen und Beteiligung, bringt Menschen dazu, ihnen zu folgen, und hilft den Mitarbeitenden, eine Phase, die sich möglicherweise unsicher anfühlt, erfolgreich zu bewältigen.“

Die erfolgreichsten Organisationen behandeln mittlere Führungskräfte als wichtige strategische Berater und beziehen sie frühzeitig in den Prozess der Strategieentwicklung ein. Angesichts einer Folge von Herausforderungen in einem sich schnell verändernden Umfeld ist die frühe Einbindung des mittleren Managements nicht länger nur gute Praxis. Sie ist entscheidend für den Gesamterfolg des Transformationsprogramms.

Die frühe Beteiligung an der Strategieentwicklung ist zwar entscheidend, doch ebenso wichtig ist es, das mittlere Management während der gesamten Umsetzung umfassend zu unterstützen. Dazu muss die oberste Führungsebene transparent und ehrlich kommunizieren und bereit sein, als Reaktion auf erhaltene Rückmeldungen geeignete Massnahmen zu ergreifen.

„Die Erwartungen sollten realistisch sein und das Tempo des Wandels muss sorgfältig gesteuert werden“, sagt Cass.

„Es hat keinen Sinn, mittlere Führungskräfte mit zusätzlicher Arbeit zu überhäufen, wenn ihnen die Zeit oder die erforderlichen Fähigkeiten dafür fehlen. Es hat keinen Sinn, bereits volle Aufgabenlisten noch weiter zu verlängern. Angemessene Schulungen und andere Formen der Unterstützung müssen bereitgestellt werden, damit sie in der Lage sind, ihre Aufgabe erfolgreich zu erfüllen.“

Laut O’Neill gehört dazu auch, ihnen die erforderlichen Befugnisse und die notwendige Autonomie zu geben, um ihrer Verantwortung gerecht zu werden.

„Zu oft wird von Führungskräften erwartet, den Wandel voranzutreiben, ohne über die Befugnisse, das Budget oder die Schulung zu verfügen, die für seine Umsetzung erforderlich sind“, sagt er.

„Sie brauchen echte Unterstützung und vor allem die notwendige Zeit. Letztlich muss die oberste Führungsebene mittlere Führungskräfte als vertrauenswürdige Partner behandeln und nicht nur als Personen, die ihre Anweisungen weitergeben.“