I middle manager sono la chiave del successo della trasformazione aziendale

“Mentre i dirigenti senior definiscono la direzione strategica, sono i middle manager a tradurre quella visione in obiettivi concreti”, afferma Shane O’Neill, Director of Business Transformation presso PwC Ireland.

“I vertici aziendali possono promuovere il cambiamento, ma sono i middle manager a renderlo realtà. Mentre le organizzazioni affrontano le complessità legate all’adozione dell’intelligenza artificiale e alla continua reinvenzione del business, il ruolo dei middle manager non è mai stato così decisivo.”

David Cass, Director di Parva Consulting, concorda. “I middle manager sono l’olio nel motore”, afferma.

“Conoscono le attività quotidiane dell’azienda meglio di chiunque altro. Custodiscono quel patrimonio di conoscenze interne che spiega perché, all’interno di un’organizzazione, determinate cose funzionano in un certo modo e che spesso i vertici aziendali non possiedono. Sanno dove si trovano le opportunità, che cosa si può e non si può fare e come muoversi tra le sottigliezze delle dinamiche politiche interne. Un aspetto fondamentale è che godono anche di credibilità presso il personale in prima linea. Questo li pone nella posizione ideale per guidare il processo di cambiamento e creare nuove opportunità di valore per l’azienda.”

Poiché tutte le trasformazioni aziendali sono, nella loro essenza, progetti che riguardano le persone, sottovalutare il ruolo strategico del middle management nel processo è un grave errore. Anziché considerarli solo in un secondo momento, coinvolgendoli dopo che il senior management ha già concordato la strategia, quanto prima entrano nel processo, tanto maggiori sono le probabilità di successo della trasformazione.

Secondo il professor Brian Harney, Head of Work Psychology Strategy, WPS, presso la DCU, vi è la tendenza a celebrare, quando si manifesta, la leadership eroica e di alto livello dei CEO e dei vertici aziendali, senza riconoscere appieno l’impatto e la capacità di azione dei middle manager.

“La ricerca dimostra che i middle manager esercitano un’influenza sproporzionata sulle performance organizzative”, afferma.

“Questo impatto non deriva dalla posizione formale occupata in un organigramma, ma dalla vicinanza alle persone, dalle reti consolidate, dall’esperienza, dalla reputazione e dalla capacità di esercitare influenza verso l’alto.

“I middle manager ricoprono un ruolo unico, grazie all’accesso al top management unito a una conoscenza approfondita del funzionamento dell’azienda. Henry Mintzberg, rinomato studioso di strategia, parla di costruire le organizzazioni ‘dal centro verso l’esterno, attraverso gruppi di middle manager che creano legami e guidano cambiamenti fondamentali all’interno della propria organizzazione’.

“È importante ricordare che la maggior parte dei tentativi di trasformazione non fallisce a causa di problemi tecnologici o di sistema, ma per ragioni legate alle persone”, aggiunge Harney. “I middle manager sono il catalizzatore al centro di una trasformazione efficace e costituiscono l’interfaccia formale tra le intenzioni della leadership e le azioni del personale. Facilitano il coordinamento e la mediazione tra unità, aree geografiche e fusi orari. In modo più informale, rappresentano un nodo fondamentale nella rete e nel flusso delle aspirazioni, dei dati e delle riflessioni dell’organizzazione.”

La visione tradizionale considera i middle manager semplici ‘sense taker’, pronti ad accettare una visione elaborata altrove e a tradurla secondo criteri predefiniti. Harney ritiene tuttavia che questa prospettiva sottovaluti in misura significativa il ruolo decisivo che possono svolgere nel processo di trasformazione.

“Nella pratica, i middle manager sono ‘sense maker’, più che ‘sense taker’”, afferma. “Sono centrali nell’analisi e nella valutazione delle ragioni alla base del cambiamento. Sono anche ‘sense giver’, perché definiscono il tono, l’agenda e i comportamenti di riferimento che il personale è chiamato a seguire. Nel complesso, dovrebbero essere considerati una risorsa strategica essenziale per rendere possibile e sostenere il cambiamento. Sono infatti in grado di comprendere sia il contesto generale della strategia e del cambiamento, sia i dettagli più minuti dell’attuazione quotidiana degli obiettivi e delle modalità con cui vengono raggiunti.”

Secondo O’Neill, credibilità e fiducia sono estremamente importanti per trasformare la visione in realtà ed è proprio in questo ambito che il middle management esprime al meglio il proprio valore. “I middle manager apportano ai progetti di trasformazione la credibilità, il contesto e la fiducia necessari”, afferma.

“Le grandi trasformazioni, soprattutto quelle che coinvolgono tecnologie dirompenti come l’intelligenza artificiale, generano inevitabilmente una certa apprensione. In queste circostanze, le persone non si rivolgono ai vertici aziendali per essere rassicurate, ma ai propri responsabili diretti.

“I middle manager più efficaci affrontano le difficili conversazioni individuali su ciò che il futuro comporta per le singole carriere e offrono il supporto empatico necessario a rafforzare la fiducia dei team. Senza questo elemento umano, un programma di trasformazione rimane soltanto un piano sulla carta. Con questo elemento, invece, il cambiamento può diventare realtà.”

Anche quando non sono direttamente coinvolti nella definizione della visione, il ruolo del middle management va infatti oltre la comunicazione della strategia ai livelli operativi, la promozione del cambiamento proposto e la gestione dei risultati. La loro posizione in prima linea nelle attività operative consente loro di fornire tempestivamente alla catena gerarchica indicazioni e feedback sugli aspetti del cambiamento che funzionano e, soprattutto, su quelli che non funzionano. Il loro coinvolgimento diretto nelle attività quotidiane permette inoltre di individuare e risolvere rapidamente ostacoli strutturali che, altrimenti, potrebbero comportare costi significativi in termini di tempo e risorse finanziarie per l’azienda. Un ulteriore argomento a favore del loro coinvolgimento nella definizione della strategia fin dall’inizio.

Nonostante il ruolo centrale che svolgono nel portare avanti l’agenda di trasformazione aziendale, i middle manager sono spesso sottovalutati da chi si trova ai livelli più alti della gerarchia. Un errore che può rivelarsi costoso per l’organizzazione.

“Troppo spesso vediamo casi in cui il middle management viene escluso dal processo iniziale di definizione della strategia”, afferma Cass. “Viene informato, ma non coinvolto nello sviluppo della visione. È un errore e potrebbe indicare che il suo contributo non viene adeguatamente valorizzato.

“Oltre a incidere sulla strategia stessa, sulla sua applicabilità concreta e sulle sue probabilità di successo, questo potrebbe anche alimentare apatia e persino resistenza nei confronti del progetto, ostacolandone in misura significativa le possibilità di riuscita. Nello scenario peggiore, queste persone se ne vanno. In circostanze del genere, sono sempre i migliori ad andarsene per primi. Le persone valide conoscono il proprio valore e, se si sentono sottovalutate, si limiteranno a cercare altrove un ambiente in cui si sentano apprezzate.”

Anche Harney sottolinea i rischi legati alla scarsa valorizzazione dei middle manager.

“I middle manager vengono spesso definiti ‘the missing middle’, l’anello intermedio mancante, e frequentemente relegati al ruolo di esecutori di una strategia già definita”, afferma.

“Il loro potenziale e il loro impatto vengono spesso ignorati o ridimensionati. Eppure sono attori fondamentali, in grado di orientare il cambiamento, bloccarlo o aderirvi soltanto a parole. Questo può incidere profondamente sulla trasmissione delle informazioni e alimentare cinismo verso il cambiamento anziché partecipazione. Sono la dimostrazione quotidiana del cambiamento in azione e, se non danno l’esempio, è improbabile che gli altri aderiscano al processo.”

O’Neill concorda. “Quando i middle manager vengono messi ai margini, le trasformazioni possono bloccarsi molto facilmente”, aggiunge.

“Anche i piani migliori falliscono semplicemente perché nessuno spiega che cosa significhi il cambiamento per le persone coinvolte. Di conseguenza, la resistenza cresce silenziosamente, lo slancio rallenta e le persone tornano alle vecchie abitudini. La trasformazione non avviene nelle sale del consiglio di amministrazione, ma sul campo. Se i middle manager non vengono coinvolti, l’incertezza può diffondersi rapidamente. Anziché guidare il cambiamento, finiscono per proteggere i propri team da esso.”

Una comunicazione chiara e solide capacità relazionali sono qualità essenziali per ogni buon middle manager. Se storicamente il loro compito consisteva nel trasmettere le direttive verso il basso e riportare gli indicatori verso l’alto, oggi hanno bisogno anche di un insieme aggiuntivo di competenze trasversali.

“Oggi devono svolgere un ruolo molto più strategico e riconoscere che un cambiamento sostenibile è impossibile senza lo sviluppo delle persone”, afferma O’Neill.

“I migliori middle manager non considerano ‘performance’ e ‘persone’ come due elementi tra cui scegliere. Vedono invece lo sviluppo delle persone come il mezzo attraverso il quale si raggiungono le performance. Mentre l’intelligenza artificiale ridefinisce i ruoli e le modalità di lavoro, le competenze umane acquistano valore, non il contrario.”

Secondo Cass, i buoni middle manager devono inoltre essere agili, avere una comprensione chiara di come sarà il futuro dell’azienda e, al tempo stesso, sentirsi a proprio agio nell’incertezza mentre la situazione evolve.

“Dovrebbero saper fornire e ricevere feedback in modo costruttivo, sia dall’alto sia dal basso, e creare un ambiente di supporto per le persone che potrebbero sentirsi incerte rispetto al proprio ruolo dopo la trasformazione”, sottolinea.

Cass ritiene che l’ambizione sia un altro fattore importante.

“Il cambiamento porta con sé opportunità e devono essere in grado di vederlo come un’occasione per progredire, anziché come qualcosa a cui opporsi”, aggiunge.

I buoni middle manager devono inoltre dimostrare una solida intelligenza emotiva.

“I middle manager più efficaci fanno leva sulle competenze emotive per rafforzare una cultura della creatività, della risoluzione dei problemi e della resilienza”, afferma Harney.

“Questo genera seguito e partecipazione e aiuta le persone ad attraversare con successo quello che potrebbe essere percepito come un periodo di incertezza.”

Le organizzazioni di maggior successo considerano i middle manager consulenti strategici fondamentali e li coinvolgono fin dalle prime fasi del processo di definizione della strategia. Mentre le aziende affrontano una successione di sfide in un contesto in rapida evoluzione, il coinvolgimento tempestivo del middle management non rappresenta più soltanto una best practice. È essenziale per il successo complessivo del programma di trasformazione.

Se il coinvolgimento fin dalle prime fasi della definizione della strategia è cruciale, è altrettanto importante che i middle manager ricevano pieno supporto durante l’intera fase di attuazione. Ciò richiede che il top management comunichi in modo trasparente e onesto e sia disposto ad adottare misure adeguate in risposta ai feedback ricevuti.

“Le aspettative devono essere realistiche e il ritmo del cambiamento va gestito con attenzione”, afferma Cass.

“Non ha senso sommergere i middle manager di lavoro aggiuntivo se non dispongono del tempo o delle competenze necessarie per svolgerlo. Non ha senso aggiungere altri compiti ad agende già sature. Occorre offrire una formazione adeguata e altre forme di supporto, per garantire che abbiano gli strumenti necessari a portare a termine il lavoro.”

Secondo O’Neill, questo significa anche attribuire loro il potere e l’autonomia necessari ad assolvere le proprie responsabilità.

“Troppo spesso ci si aspetta che i manager guidino il cambiamento senza disporre dell’autorità, del budget o della formazione necessari per realizzarlo”, afferma.

“Hanno bisogno di un sostegno concreto e, soprattutto, del tempo necessario. In definitiva, i senior leader devono considerare i middle manager partner di fiducia, non semplicemente persone incaricate di trasmettere le loro istruzioni.”