Dalla migrazione delle piattaforme alla trasformazione del reporting di Gruppo in un Gruppo globale attivo nei finanziamenti e nel leasing

L’organizzazione si articola in una Capogruppo e diverse Business Unit operative in circa 100 mercati in Europa, nelle Americhe e in Asia. Il Gruppo coniuga un’ampia presenza internazionale con un forte radicamento nei mercati locali.

Ciascuna Business Unit operava secondo processi propri, normative locali, principi contabili e prassi operative specifiche. Pur appartenendo allo stesso Gruppo, queste entità incontravano notevoli difficoltà in termini di standardizzazione, coerenza del reporting e controllo a livello di Gruppo.

Il Gruppo ha deciso di avviare un ampio programma di trasformazione volto ad armonizzare tutte le piattaforme, compresi i Contract Management Systems e i sistemi contabili, nelle diverse Business Unit, con l’obiettivo di migliorare la governance, l’efficienza e la visibilità a livello di Capogruppo.

Il programma è nato come iniziativa di migrazione delle piattaforme: l’implementazione di un CMS e di un sistema contabile comuni a tutte le entità del Gruppo.

Tuttavia, è emerso fin dalle prime fasi che la semplice implementazione dei sistemi non sarebbe stata sufficiente a gestire l’eterogeneità strutturale, normativa e operativa del Gruppo. Parva ha individuato la necessità di definire e realizzare una serie di fasi intermedie di trasformazione, convertendo quello che era nato come progetto tecnologico in una trasformazione aziendale su vasta scala.

Parva ha supportato il Gruppo lungo l’intero programma, facendo da raccordo tra business, finance, regolamentazione e tecnologia. L’attività si è concentrata sulla creazione di solide basi per la trasformazione attraverso:

• Analisi e formalizzazione dei requisiti di business e regolamentari, compreso il reporting regolamentare, dei diversi Paesi e delle diverse Business Unit, per comprenderne le realtà locali, i processi, le policy e i vincoli normativi
• Definizione e documentazione di processi e policy comuni, concepiti per funzionare a livello di Gruppo nel rispetto delle specificità locali
• Esecuzione di una gap analysis del sistema target rispetto ai requisiti di business, regolamentari e di reporting
• Conduzione di workshop tecnici volti ad analizzare il flusso di migrazione, la preparazione dei dati e le strutture target dei flussi informativi
• Individuazione di soluzioni e workaround per gestire casi operativi specifici dei singoli mercati, laddove interventi evolutivi sul sistema non fossero tecnicamente o economicamente sostenibili
• Facilitazione delle discussioni tecniche necessarie alla progettazione e all’implementazione delle integrazioni di sistema
• Governance delle fasi di test, con il ruolo di Test Manager, inclusi la definizione dei casi di test, la formazione degli utenti, il monitoraggio dei risultati e dei difetti e la pianificazione delle correzioni e dei test successivi
• Coordinamento del programma globale e dei singoli stream nazionali, guidando team interfunzionali e internazionali e operando come Project Manager e Subject Matter Expert

1 – Barriere linguistiche e comunicative

La portata globale del programma ha comportato sfide linguistiche, in particolare nei Paesi in cui l’inglese non era comunemente utilizzato nei contesti professionali.

Parva le ha affrontate:

• adottando un inglese semplice e chiaro nei workshop e nella documentazione
• producendo un’ampia documentazione scritta e note dettagliate
• coinvolgendo, ove possibile, risorse multilingue per mantenere l’allineamento tra i team

Questo approccio ha garantito l’allineamento tra team distribuiti in diverse aree geografiche e ridotto il rischio di interpretazioni errate durante le fasi critiche di progettazione.

2 – Eterogeneità normativa tra i Paesi

Ciascun Paese coinvolto nel programma era soggetto a requisiti contabili, di business e regolamentari locali, spesso molto diversi da quelli definiti a livello di Capogruppo. Le piattaforme internazionali non supportavano nativamente questi requisiti locali, rendendo necessari interventi evolutivi o workaround specifici per garantire la conformità alle normative locali e alle esigenze di business.

Parva ha supportato il cliente:

• analizzando in modo approfondito gli obblighi normativi locali di ciascun Paese coinvolto
• progettando configurazioni di sistema e soluzioni complementari per garantire la conformità

Un esempio significativo riguardava alcune normative specifiche italiane, come la normativa antiusura e gli obblighi di segnalazione di vigilanza, tra cui Vigilanza, Matrice dei Conti e Centrale Rischi. Per colmare questi gap, Parva ha:

• progettato logiche di calcolo aggiuntive per il TEG e i relativi controlli
• definito le logiche di Credit Quality per classificare correttamente i clienti nelle categorie regolamentari, in ogni fase della durata dei contratti e tenendo conto di tutti gli scenari possibili
• implementato una soluzione ETL dedicata, esterna al core system, per produrre automaticamente le segnalazioni regolamentari mensili e trimestrali per la Banca d’Italia
• realizzato strutture di riconciliazione e interrogazione a supporto della validazione dei dati
• verificato l’accuratezza dei calcoli del costo ammortizzato secondo l’IFRS 9
• implementato le logiche per lo Split Payment e le Lettere d’Intento, a supporto della configurazione della fatturazione elettronica

3 – Criticità nel reporting di fine mese verso la Capogruppo

Una delle principali ragioni alla base della trasformazione era la difficoltà riscontrata dalle Business Unit nella predisposizione del reporting mensile verso la Capogruppo. Anche con l’adozione di un unico sistema, le differenze nelle prassi contabili locali generavano spesso disallineamenti rispetto ai requisiti di reporting del Gruppo.

Parva ha:

• analizzato e documentato le esigenze e le regole contabili locali
• verificato che la piattaforma target fosse in grado di supportare le rappresentazioni locali
• progettato e implementato strutture automatizzate per trasformare le rappresentazioni contabili locali in output di reporting conformi ai requisiti di Gruppo

Un chiaro esempio di questa complessità era l’ammortamento dei beni oggetto dei contratti di leasing operativo: la Capogruppo richiedeva un ammortamento secondo il metodo finanziario, mentre le entità locali adottavano l’ammortamento a quote costanti. Per riconciliare i due approcci, Parva ha implementato un modello dual ledger:

• l’ammortamento secondo il metodo finanziario veniva calcolato e contabilizzato nella piattaforma di reporting della Capogruppo
• l’ammortamento a quote costanti veniva calcolato automaticamente e registrato nel sistema contabile civilistico locale

Questo ha consentito di soddisfare entrambi i requisiti in modo coerente e senza interventi manuali.

4 – Requisiti di outsourcing e autorizzativi

La trasformazione ha richiesto anche l’adozione di nuovi modelli operativi e di outsourcing, classificati come funzioni importanti ai sensi delle normative locali.

Parva ha supportato il cliente nelle seguenti attività:

• predisposizione della documentazione necessaria per l’approvazione del Consiglio di Amministrazione
• gestione delle interazioni con le autorità di vigilanza locali, comprese le comunicazioni formali e le notifiche alla Banca d’Italia e ad altre autorità
• supporto alle attività di audit connesse al processo autorizzativo, comprese le verifiche di internal audit e le ispezioni regolamentari

5 – Frammentazione dei processi tra le Business Unit

All’inizio del programma, le attività operative quotidiane venivano svolte in modo diverso nelle varie Business Unit, nonostante appartenessero allo stesso Gruppo.

Parva ha quindi supportato il cliente nella progettazione di un modello operativo end to end standardizzato; le principali attività hanno incluso:

• definizione di un processo target end to end standard
• definizione chiara di ruoli e responsabilità attraverso un modello RACI
• produzione di una documentazione di processo dettagliata per favorire l’adozione da parte degli utenti

6 – Numero elevato di stakeholder

Il programma ha coinvolto un numero elevato di stakeholder: team interni, fornitori esterni e partner tecnologici, ciascuno con priorità diverse.

Parva ha fornito un supporto dedicato di Project Management per garantire:

• un solido coordinamento centrale
• una comunicazione strutturata
• un allineamento costante tra tutte le parti lungo l’intero ciclo di vita del programma

Una trasformazione di successo

Il successo della trasformazione è stato misurato in base alla coerenza delle informazioni finanziarie e contabili tra le rappresentazioni locali e di Gruppo e tra i sistemi legacy e target. I risultati sono stati concreti:

• Il reporting di fine mese era precedentemente gestito attraverso un file Excel di grandi dimensioni, aggiornato manualmente. Dopo la trasformazione, il file viene alimentato automaticamente con dati già disponibili nel sistema contabile, inclusi ratei e risconti, capitale e allineamento degli ammortamenti per il leasing operativo, con dati dettagliati per prodotto, tipologia di asset e rapporti intercompany, riducendo del 30% il tempo impiegato.

• Calcolo delle imposte: quello che in precedenza era un processo manuale viene ora effettuato automaticamente all’interno del file di reporting, nel rispetto sia dei requisiti locali sia di quelli della Capogruppo, con una riduzione del 90% del tempo impiegato.
• Ottimizzazione del processo order to cash: comprende la generazione delle fatture, la creazione e l’invio degli addebiti diretti e altre attività precedentemente manuali. Il processo è ora gestito automaticamente dal sistema, con un incremento di efficienza dell’80%.

Combinando competenze tecniche, conoscenza normativa e capacità di coordinamento organizzativo, Parva Consulting ha supportato il cliente nella trasformazione di una complessa migrazione delle piattaforme in un modello sostenibile di reporting e governance di Gruppo.

Il programma della trasformazione ha seguito una metodologia strutturata e articolata in più fasi.

Sebbene la durata vari in funzione del Paese e della complessità, il ciclo medio di implementazione è di circa un anno per Business Unit. La prima implementazione, il Pilot, ha richiesto un maggiore investimento iniziale nelle attività di progettazione e analisi, poiché prevedeva la definizione da zero della metodologia, dei template e del modello di governance, ossia le basi su cui si sarebbero fondati tutti i rollout successivi.

Le principali fasi previste per ciascuna Business Unit sono state definite come segue:

1. Onboarding. Allineamento di team, stakeholder e risorse per garantire l’avvio del progetto nei tempi previsti, entro il perimetro definito e nel rispetto del budget. La fase comprendeva la definizione degli obiettivi, l’assegnazione dei ruoli, l’impostazione dei canali di comunicazione, una valutazione iniziale dei rischi e la pianificazione delle milestone.
2. Assessment. Raccolta dei requisiti del cliente attraverso interviste, audit e analisi documentale, svolgendo in parallelo una gap analysis preliminare per valutare i fattori economici, operativi e tecnici e supportare la decisione di procedere o meno.
3. Gap Analysis. Sulla base dei requisiti del cliente, sia locali sia della Capogruppo e relativi a prassi di business, normative e processi, è stata condotta una gap analysis dettagliata dei sistemi per individuare le carenze tecnologiche e di processo.
4. Design. Collaborazione tra team e stakeholder per definire soluzioni in grado di soddisfare i requisiti legali e di business e mitigare i rischi individuati.
5. Sviluppo. Collaborazione con le principali risorse tecniche per produrre specifiche funzionali, blueprint e modelli tecnici, seguita da test diretti del software, formazione delle risorse del cliente e facilitazione degli User Acceptance Test.
6. Implementazione. Supervisione della realizzazione delle soluzioni concordate e testate, con un monitoraggio continuo rispetto alle tempistiche e al budget e adeguamenti in tempo reale, ove necessario.
7. Supporto post go live. Una fase strutturata di hypercare, focalizzata sulla stabilizzazione e sul supporto durante il primo ciclo, o i primi cicli, di reporting di fine mese.

Perché Parva

Affrontiamo la complessità al fianco dei nostri clienti.
Il successo di questo programma è stato determinato dalla capacità di Parva di combinare conoscenza delle normative locali, competenze finanziarie e capacità di trasformazione.

Il nostro approccio si è fondato su quattro principi chiave:

• Lavorare fianco a fianco con i team locali: abbiamo collaborato a stretto contatto con gli stakeholder locali per comprendere le specificità normative, contabili e operative prima di progettare qualsiasi soluzione.
• Progettare soluzioni su misura laddove le piattaforme standard non erano sufficienti: quando le piattaforme standard non erano in grado di soddisfare pienamente i requisiti, abbiamo sviluppato soluzioni complementari, come modelli dual ledger, framework di riconciliazione e strutture di reporting esterne.
• Trasparenza fin dalla progettazione: flussi di dati tracciabili e un reporting strutturato per supportare le attività di audit sono stati integrati nel modello fin dall’inizio, generando fiducia a ogni livello dell’organizzazione.
• Una prospettiva di Gruppo strutturata per una governance efficace: la complessità locale è stata tradotta in una struttura chiara, che la Capogruppo potesse comprendere, controllare e sulla quale potesse fare affidamento.

Il risultato non è stato soltanto la trasformazione digitale di tutte le Business Unit, ma un modello armonizzato di reporting e governance di Gruppo, pienamente compreso, governato e considerato affidabile in tutta l’organizzazione.