Fondi d’investimento alternativi: attività operative comuni, criticità e potenziali soluzioni

a cura di Christian De Angelis e Max Renzulli

Il mercato dei FIA in Italia

Il mercato dei FIA in Italia rappresenta un bacino da quasi 120BN EUR AUM, un mercato variegato che include principalmente fondi di Real Estate, Private Equity, Private Debt ed Hedge Fund (questi ultimi recentemente meno in voga rispetto a qualche anno fa). I fondi di Private Equity e Real Estate (e crediamo lo stesso accadrà presto per i fondi di Private Debt) stanno dominando in maniera crescente il panorama delle offerte al risparmiatore nel mondo degli alternativi, risparmiatore non solo istituzionale, ma anche retail vista la recente revisione dei limiti di acceso agli stessi prodotti. Le dinamiche operative dei fondi di Private Equity e Real Estate hanno molti tratti in comune, ed hanno delle forti peculiarità che trovano la propria genesi nelle caratteristiche tipiche di tali fondi chiusi.


Di seguito tracciamo le principali attività operative e le relative problematiche che vediamo presenti sul mercato, indipendentemente dalla dimensione del player, evidenziandone le criticità e le potenziali soluzioni per i private asset funds ad investimento diretto ed i funds of funds. Questo post intende essere un’esposizione sintetica della nostra esperienza sul campo (e crediamo che il lettore professionista vi si riconosca almeno in parte), ed i vari argomenti verranno approfonditi in articoli successivi.

Un classico operating model, criticità e potenziali soluzioni

In molti casi l’operating model non è formalizzato, ma il frutto di una stratificazione di comportamenti storicamente adottati e non rivisti alla luce del mutato contesto di business e mercato (accresciuta dimensione, adozione di nuove strutture d’investimento, espansione in altre attività d’impresa, …). I molteplici attori coinvolti (interni ed esterni) interagiscono in maniera manuale e non strutturata, utilizzano procedure “artigianali” spesso inadeguate e ad alto rischio operativo.


È in questi casi che la società di gestione dovrebbe investire del tempo nella revisione delle attività operative, che materialmente significa muoversi attraverso questi step:

  • formalizzare l’operating model (as-is, ove non l’abbia ancora fatto);
  • mappare i processi e rischi operativi esistenti;
  • definire un target operating model;
  • valutare una digitalizzazione dei processi to-be, con relativa software selection, stima dei cost saving ed efficienze associate;
  • formalizzare le procedure to-be;
  • migrare verso il target operating model.


Abbiamo utilizzato la formula “investire del tempo” perché vediamo come le efficienze conseguite a seguito della revisione del modello operativo ripaghino ampiamente i costi sostenuti per la revisione dello stesso e l’implementazione di un target operating model scalabile, solido, efficiente.

Attività e criticità operative comuni

Facciamo ora un focus di maggior dettaglio sulle principali attività operative che rappresentano i singoli ingranaggi dell’operating model.

1. Tenuta della contabilità e calcolo del NAV

Oggigiorno non è raro imbattersi in società di gestione che fanno affidamento su fogli di calcolo per gestire la contabilità e calcolare il NAV dei proprio fondi. L’utilizzo di un outsourcer amministrativo si concretizza a volte nella mera registrazione degli input comunicati dal proprio cliente (uso limitato delle funzionalità disponibili).

2. Pre-closing, data room, client onboarding

Presso molti nostri clienti una fase importante ma ancora pressoché manuale è quella della fornitura pre-closing della documentazione cartacea o via email dei documenti che descrivono la strategia del fondo ed il monitoraggio e gestione delle sottoscrizioni. Notiamo l’assenza di una data room digitale per la condivisione della documentazione, un onboarding manuale in caso di sottoscrizione del commitment e l’assenza di un vero client portal per il monitoraggio dei propri investimenti e la gestione dei richiami e delle distribuzioni proventi. Una data-room che digitalizzi tale processo potrebbe essere un vero vantaggio competitivo.

3. Gestione partecipanti e comunicazioni agli investitori

La gestione delle capital call, equalizzazioni, draw-down e distribuzioni proventi sono attività spesso amministrate manualmente per molte società di gestione (tramite fogli di calcolo). A queste si aggiunge la problematica della comunicazione agli investitori, che spesso sono ancora create, firmate ed inviate manualmente.

4. Pagamenti automatici

I pagamenti a seguito di distribuzioni di capitale e proventi spesso non sono istruiti automaticamente, quanto piuttosto elaborati manualmente in fogli di calcolo e quindi trasmessi via email alla banca depositaria. A volte l’assenza di un database partecipanti digitalizzato ed aggiornato costantemente in maniera strutturale obbliga gli uffici operativi ad un controllo dispendioso in termini di risorse impiegate ed anche rischioso (come nel caso di applicazione della tassazione per profilo/cliente).

5. Reportistica

La produzione della reportistica è un’attività time-consuming anche perché l’esperienza insegna che ogni investitore potrebbe aver bisogno di un tipo di rendicontazione differente, da veicolare al proprio interno (spesso in caso di clienti istituzionali). Contenuto e forma personalizzati impongono un’operatività manuale che l’outsourcer amministrativo spesso non è disposto ad implementare se non dietro un corrispettivo generalmente consistente.

Potenziali soluzioni

Molteplici sono le possibili soluzioni presenti sul mercato, e tutte hanno l’obiettivo di migliorare l’attuale operating model con l’automazione dei processi e la riduzione dei rischi operativi esistenti.

Esistono sul mercato fornitori di servizi che offrono soluzioni tecnologiche integrate che vanno dalla gestione della contabilità, al calcolo del NAV (con o senza BPO), ad una gestione strutturata e personalizzata dei partecipanti, all’implementazione di flussi automatizzati con la banca depositaria per i pagamenti automatici, alla reportistica personalizzata per ogni investitore, fino alla creazione di una data room e client portal che differenzierebbero il livello di servizio e migliorerebbero la “Client Experience”.

Come Parva Consulting stiamo lavorando ad una serie di progetti su queste problematiche.

Se riconoscete la vostra società negli esempi che abbiamo portato dalla nostra esperienza, siamo pronti a discutere le vostre esigenze con il nostro team!

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